Estrategia Caracol

¿Es posible cambiar la cultura de una organización educativa? ¿Es necesario? ¿Con qué finalidad? ¿Quién ha de cambiarla? ¿Hacia dónde se debe cambiar? ¿Qué pasa con las subculturas enfrentadas? Estas y otras preguntas se hacen muchos profesionales del campo educativo cuando tienen que enfrentarse a un proceso de cambio en profundidad de la organización y funcionamiento de un centro educativo o de una organización que desarrolla su tarea en el terreno educativo, sea en el ámbito de la educación formal o no formal.
En un entorno cambiante y turbulento como el que nos movemos al final de este milenio, la necesidad de que las organizaciones educativas sean capaces de generar un permanente equilibrio entre la adaptación a las nuevas demandas sociales, culturales, laborales, ideológicas, etc., y la respuesta crítica ante las mismas, implica la exigencia de una permanente innovación crítica de la propia comunidad educativa.
Pero no hay cambio organizativo en profundidad, que no implique un cambio cultural, puesto que todo cambio serio afecta a las raíces mismas de la organización. “Un cambio en la organización supone un cambio de cultura, en definitiva un cambio de pensamiento de los miembros de la comunidad educativa. Se ha de plantear desde el punto actual de la organización, a través de pasos concretos con la comprensión y participación de todos” (Domenech y Viñas, 1997, 83).
En un momento como el presente, en el que vivimos la “moda” de la calidad total, promovida por la Administración, como impulso de cambio en las organizaciones educativas, es necesario preguntarse a qué tipo de ideología responde esta propuesta de cambio; si esta “filosofía” genera realmente una “cultura de calidad” en dichas organizaciones o si lo que puede provocar es una “cultura de la apariencia” que responda superficialmente a una imagen demandada por la administración, pero que sigue manteniendo en el fondo “lo mismo de siempre”, puesto que todo cambio impuesto desde fuera no afecta a las bases de la organización.
Por esto, planteo en este libro que hay diferentes paradigmas a la hora de acercarse al fenómeno de la cultura organizativa, y que en función del paradigma desde el que lo abordemos iniciaremos un proceso de cambio u otro.
Por tanto, la primera parte del libro trata de aclarar este concepto de “cultura organizativa”, acercándose a los diferentes paradigmas desde los que puede ser entendido y cómo esto supone unos resultados completamente diferentes a la hora de generar procesos de cambio en una organización (que van desde perspectivas participativas y democráticas a otras de corte jerárquico y normativo). Responder a preguntas como quién define lo que es la calidad educativa para esta organización, qué hacemos con las subculturas en conflicto, cuál es la finalidad del cambio o quién participa en el análisis de la cultura de la organización, implica una serie de opciones que orientarán el cambio en una dirección radicalmente diferente en función de esas respuestas.
Además no debemos olvidar que la cultura crea un entorno estable y predecible, y proporciona un sentido, una identidad y un sistema de comunicación. Una vez que el conjunto de ideas y creencias elaborado y difundido en la organización demuestra su funcionalidad y se consolida, puede transformarse en una "barrera invisible" a cualquier intento de cambio. Y esa barrera, la cultura, se refuerza a sí misma a través de los criterios dominantes que instituye, y resulta así ser uno de los elementos más difíciles de modificar en una organización. Por tanto, todo cambio cultural, es de por sí un proceso muy lento puesto que es un elemento de contenido ideológico elaborado a lo largo de los años y que afecta a las presunciones básicas de la organización. Schein (1990, 79) así lo reconoce:
"cuando las normas empiezan a apoyarse unas en otras, se hace necesario cambiar toda una serie de normas en lugar de cambiar sólo una o dos que pudieran estar estorbando. Por ejemplo, supongamos que un grupo desarrolló la norma de que siempre se debe buscar el consenso en las decisiones importantes y esta norma está apoyada por otras, tales como: 'se debe hablar si no se está de acuerdo con la decisión que se está tomando', 'siempre se debe decir la verdad y ser abierto en las discusiones orientadas hacia el trabajo' y 'no debe tratar de tomar la iniciativa uno mismo, a menos que el grupo haya alcanzado el consenso sobre esa acción'. Cambiar la norma para las decisiones por: 'se debe hacer lo que pida el presidente' probablemente no será posible a menos que la gente también cambie su actitud hacia la participación y su puesta en práctica".
Otros factores añadidos que dificultan el cambio cultural y que van a influir poderosamente en todo proceso de cambio serían los siguientes:
- El tiempo: se necesitan muchos años para lograr un cambio fundamental en la cultura de una organización.
- La fuerza de la cultura que se quiera cambiar: si la cultura o la subcultura anterior ha dado respuesta y sentido coherente a los miembros de la organización durante años, se sentirán renuentes a abandonarla para aceptar otra. Muchos de sus componentes se habrán convertido en elementos “sagrados” cuyo análisis, cuestionamiento y posible cambio serán muy discutidos.
- Económicamente cuesta mucho, pues requiere invertir tiempo, esfuerzo humano, asesoramiento adecuado y recursos organizativos.
- Lo atractivo que ese cambio les resulte a todos los miembros de la organización: cualquier propuesta con la que todo el mundo sale ganando se acepta más fácilmente que las propuestas en donde algunos tienen que perder.
Igualmente hay que tener en cuenta que la dificultad del cambio se ve incrementada porque dentro de una organización no hay sólo una cultura, sino diversas subculturas, y muchas veces en permanente conflicto: ¿cuál debería cambiar?, ¿o tendrían que cambiar todas?, ¿estarían todas de acuerdo en cambiar?.
Pero esto también nos lleva a recordar que si en toda organización la cultura nunca es homogénea, y hay un permanente conflicto, la inestabilidad, la crisis y el cambio se está dando de hecho ya en toda organización. "La cultura nunca es totalmente aceptada ni totalmente rechazada; nunca terminan las fuerzas dominantes de instituirse y tampoco los elementos contestatarios generan el cambio radical y simultáneo de los rasgos que definen una cultura. Puede afirmarse entonces que, en la organización, sus componentes culturales están en continuo movimiento y son el resultado de una síntesis de antagonismos" (Etkin y Schvarstein, 1989, 211).
Parece, pues, que la cultura paradójicamente es un elemento dinámico (cambiante) pero de difícil cambio orientado y regulado de forma consciente e intencional. Pero lo realmente relevante es que es posible el cambio de la cultura de una organización o la reorientación de la misma. Esto se está queriendo utilizar actualmente, desde determinadas orientaciones teóricas, para sustituir la dirección a través de la normativa oficial por una dirección a través de la cultura, de tal forma que se hagan más asumibles las prescripciones diseñadas desde los cargos directivos o la Administración.
Una propuesta crítica y alternativa a ésta sólo es posible desde un proceso de cambio compartido por todos los miembros de la organización, no diseñado sólo por los directivos y “asumido” por los demás. Una alternativa que se configura desde presupuestos democráticos y de colaboración colectiva.
Pero lo que se expone en este libro, en la segunda parte, no es sólo una declaración de intenciones, sino la articulación concreta y pormenorizada de esta alternativa metodológica, de esta estrategia de cambio cultural.
La propuesta la he denominado “investigación evaluativa participativa”, situándola dentro de la corriente de investigación-acción participativa, pero con un claro matiz evaluador. No evaluar en el sentido de medir o calificar, sino de conocer, explicitar, analizar y desentrañar entre todos los implicados aquello que acontece, aquello que conforma nuestro pensamiento y nuestra forma de hacer. Pero no sólo nos limitamos a analizar, a describir lo que ahí sucede; sino que hemos querido dar un paso más, valorar hasta qué punto esa cultura y subculturas que conforman nuestra realidad organizativa son las que queremos, las deseables; y hasta qué punto estamos dispuestos a cambiarlas.
Hacer explícitas las subculturas de la organización a través de este proceso de investigación-evaluativa-participativa, implicando a todos los sectores de la comunidad educativa en ese análisis, supone “hacer salir a la luz”, explicitar, las presunciones básicas que marcan el carácter, la ideología, el funcionamiento real de esta organización. Lo cual supone establecer el aquí y ahora de la organización educativa, la cultura real que se practica día a día y que está marcando los estilos y las prácticas educativas, las relaciones y los roles de los miembros y coaliciones componentes de la organización. Esta explicitación de la cultura real, permitirá saber los logros y los problemas que se tienen respecto a la consecución de las metas marcadas en esa “cultura ideal” que deseamos, y por tanto nos ayudará a establecer, entre todos, los medios más adecuados e idóneos para avanzar en ese proyecto conjunto. En definitiva, esa evaluación de la cultura pretende mejorar la práctica y el funcionamiento del propio Centro, no sólo porque se valore el actual funcionamiento para mejorarlo, sino porque el propio proceso de valoración conlleva una dinámica cultural de acercamiento, comunicación y negociación de códigos, normas, ritos, etc., que suponen una potenciación de una cultura común y compartida.
Y en ese proceso de cambio, los propios protagonistas cambian. Se genera una cultura de solidaridad compartida, de apoyo mutuo y colaboración estrecha. Esto es lo que se ha vivido también en el propio centro donde se ha desarrollado esta experiencia. Una experiencia que condensa la capacidad de un grupo humano, de una comunidad educativa cuando se embarca en un proyecto común y compartido desde sus inicios. No diseñado por otros, ni impuesto “desde arriba”. Sino un proceso de cambio surgido desde el propio deseo y necesidad ante un reto que se quiere afrontar: cómo educar en una sociedad como la actual y en los momentos presentes, urgidos por una reforma educativa. Una estrategia de cambio lento y progresivo, pero en una dirección común y compartida. Pero que también deja espacio para las disidencias, para los herejes que son capaces de seguir analizando el propio proceso desde una perspectiva escéptica o crítica. Lo cual sigue suponiendo un reto: no “dormirse en los laureles” y mostrar y demostrar que aún sigue teniendo sentido ese proceso cuando ya estamos muy lejos de sus comienzos.
En esa segunda parte, por tanto, expongo el ejemplo real de un cambio cultural. El proceso desarrollado en un centro educativo a lo largo de 4 años y tres cursos escolares. Surgido inicialmente como investigación etnográfica, cómo se transforma progresivamente en un proceso colectivo, en una investigación evaluativa participativa (IEP) que permite un cambio cultural consensuado (con sus límites, por supuesto) entre buena parte de los diferentes sectores de la comunidad educativa. Este estudio de caso, con sus aciertos y errores, puede darnos pautas y servirnos de explicitación práctica de aquellos supuestos teóricos en los que se ha incidido en la primera parte del libro. No pretende ser una aportación novedosa ni especializada, sino una ayuda al alumnado que cursa esta asignatura y al profesorado que la imparte como referencia impresa de los conceptos y procedimientos que a lo largo de la asignatura se desarrollan en lo referente a la informática educativa. Ciertamente, en un campo de conocimiento como las Nuevas Tecnologías aplicadas a la educación, hay que tener en cuenta la rapidez fulgurante de los cambios y la incorporación constante de innovaciones tecnológicas. Por tanto, dada la provisionalidad de los contenidos que aquí se exponen, asumimos el compromiso de actualizarlos periódicamente, incorporando las novedades que supongan cambios sustanciales en esta materia en el contexto educativo.

Autor	Enrique Javier Díez Gutiérrez
Año publicación	1999
Editorial	Oikos-Tau (Barcelona. España)
I.S.B.N.	84-281-0956-7
Páginas	448